遠路不須愁日暮。

臺股近日勢旺，已站上九千一百點

在政經環境的影響各方對上萬點的期待有共識，

而我公司的股價隨著DRAM顆粒價格回昇的旺季來到，

漲至三個月來的新高，直攻今年第一季的155元；

前日，生產處發布一個公告，

六月份生產處總計突破一億顆有效顆粒的產出，

這是一個重要的訊息，激勵了賣力為公司付出的我們，

而我們，正站在戰場的第一線。

日本佳能(Canon)，為我們重要客戶Elpida的合作夥伴，

為了接下Canon的訂單，以提升單一顆粒獲利的毛利率，

一系列的Customer Audit陸續展開，

對於生產線而言，這應該稱為一場可怕的戰爭，

敵人不是客戶，敵人也不是自己，

敵人是橫亙於我們與客戶之間的觀念落差，

但是我們卻又永遠無法預先理解此敵人的模樣，

祇能備戰，然後憑機智迎敵。

6Ｓ，產線精實生產的管理延伸，

意即排序整理、簡化整頓、清潔、標準化、紀律、安全這六項關鍵，

環環相扣，但又須以獨立態度去處理個別單一系統的創立與維護，

否則將會讓問題更容易被突顯，那麼還不如不做。

維繫一條產線正常運作的重點，其實也不外乎就這六項，

用紀律去執行標準化，標準化的環境也較易於落實整理和整頓，

排序才能讓供應鏈管理的JIT系統有效，而關鍵又回到了紀律。

此備戰的過程，為時雖不長，短短兩天，

但我們說這是名符其實的煎熬，呼，可不是嗎？

我們下令停線進行產線整頓，以行動證明我們對Canon Audit之重視，

接著處長帶著各階主管先做Pre-audit，看來能幹到處長的確不簡單，

一眼便能看穿產線薄弱的環節所在，看穿我們產線主任的無知與盲點，

所以補強、缺點移除、Layout重配置等等便成為這兩天的工作重點。

管理，並非與生俱來的天賦。

一般而言的機智、反應能力、和邏輯能力看似天賦，

但應用於工作時則還是建立在「經驗」的大基礎之上。

在規劃專案架構樹或魚骨圖時，只是使用我們的邏輯，

在經驗資料庫中搜尋各事件因素間的關聯，

進而擬出分析報告和改善計畫；

上班其實就像在玩偵探遊戲，調查異常也像福爾摩斯辦案一般，

在我們生產處內部能夠被冠上「名偵探柯南」的封號的人，

即是眾人眼中欽佩的箇中高手。

不過，這是天賦嗎？

應該不是，全部都是一點一滴用自己的眼睛、手腳體驗來的，

視野的廣度和深度同樣也不是老媽生我們下來就具備的。

點與點相連成線，

線與線則構成面，

應用前人的智慧產生制敵機先的構思，

不斷地去比較差異，或探尋新奇之事物，

希而激發多樣化的知識，讓它成為創意，接著動手執行，

在一次次的過程中強化頭腦內部的網路，

好玩嗎？

可以感覺到天賦是漸漸被累積的，還蠻有趣的。

說台灣企業熱情「擁抱」私募股權基金，其實並不過分。

不少業者指出，許多上市公司正在與他們洽談，想要下市，「農曆年前後，會有大案子，而且是台灣的樣板企業。」

私募股權基金在台灣，彷彿突然投下一顆大炸彈。但這個炸彈的威力，其實醞釀已久。

眾達國際法律事務所律師黃日燦指出，早在十年前，他們就已經來台灣尋找商機，因為台灣企業體質佳，有改造、成長的潛力。

「但那時叫人家賣公司，像賣祖產一樣，人家會叫你去死，」在台灣做過許多併購案的漢鼎亞太董事總經理郭明鑑，難得穿著便服、戴棒球帽，在週末與媒體喝咖啡，語言也更直接。

企業需金若渴

一直到最近，台灣企業才開始點頭對他們說：「Yes！」

為什麼私募股權基金現在在台灣突然有了賣點？

首先，他們了解企業需金若渴。去年，台新銀行因為雙卡風暴打銷呆帳三百多億新台幣，新橋資本、野村證券與索羅斯量子基金集團下的基金前後共注資三百多億，補足了台新的資本黑洞。

私募股權基金最擅長的，也是財務操作。他們會檢討企業下的資產營運方式，以財生財。例如，新橋買了新加坡從事醫療服務的百匯康護集團二六％的股權後，就幫助這個公司進行一項不動產信託，增加新的收入來源。

「講難聽一點，私募股權基金就是搞財務，」一名業者不諱言，他們多數都有財務的學歷或工作經驗，可以補一般企業這方面的不足。

私募股權基金還可以為企業帶來專業的人才與技術。

例如，台灣的製鎖公司東隆五金曾因大股東掏空資產，在一九九八年爆發違約交割與下市。

當時的債權銀行匯豐發現這家公司體質不差，就導入匯豐的私募股權基金，並派匯豐的專業經理人陳伯昌進入改造，也延攬前中鋼董事長王鍾渝擔任董事與董事長。

去年，東隆五金前三季的每股盈餘超過四．五元，比台積電還高，也順利賣給特力集團。「如果沒有私募股權基金，不會有這一刻，」陳伯昌感觸深刻。

幫企業搭上國際

他們也幫企業搭上國際產業鏈。

例如，法國外貿銀行的亞洲投資基金在台灣投資製造寶特瓶蓋等包裝產品的宏全企業時，恰好宏全要跟法國的設備商Sidel買機械設備。這家法商得知這個基金是股東後，「好像得到背書」，很快就與宏全談成了生意。

「全世界的企業都想擴張版圖，私募股權基金就在其中竄來竄去，串起許多商機，」新揚管理顧問副總經理趙郁文觀察。

他們也帶來新的經營手法。野村總和研究所台灣總經理張正武舉例，過去日本高爾夫球場附設商店的商品多半售價高昂，生意也不好。私募股權基金進入後，引進較平價的商品或降低售價，顧客也可以租、借球桿試打，滿意了再購買。這讓消費者受益，也增加球場的獲利。

另外，私募股權基金沒有包袱，「可以為企業做該做，卻不敢、或做不到的事，」台灣ＩＢＭ金融事業群副總經理孫一仕分析。

像凱雷買下東森後，就開始整併東森旗下的頻道與節目，並屢屢傳出裁員的消息。

為企業贖身

私募股權基金還能為企業贖身，擺脫煩瑣的法令限制。

例如，上市公司要應付許多公開的文件與細節，但是賣給私募股權基金下市後，就是私人公司，什麼都不用管。「公司上市，每天就要應付營運瑣事，下市後才可以開始做事業，」《金融時報》指出。

在台灣，私募股權基金也幫企業掩護，拓展在中國的投資。

掩護、拓展在中國的投資

一名業界高階主管直言，公司旗下創投基金投資的不少公司，因為投資上限無法拓展在大陸的生意，這些公司就跟創投簽訂合約，由創投從海外匯款到大陸，買下被投資公司在中國的股權，並且約定，三年以後這家公司再買回這些股份。

「私募股權基金是量身訂做的資金，可以為你做任何事，」一名律師指出。

企業們還期待，私募股權基金可以幫他們貼上新的標價。

例如，目前日月光在台灣的本益比只有十倍左右，如果把企業賣給私募股權基金、下市，改到本益比二十倍的市場上市，股價馬上漲一倍。「大家都期待這些公司的股價能展現真正的價值，」一名投資銀行高層指出。

整體而言，歐洲私人股權投資與創投協會的研究發現，企業被私募股權併購後，每年營收與獲利成長率雙雙提高。

但私募股權基金也非萬能天使。

它的高槓桿併購讓許多企業吃不消。例如，當私募股權基金要併構或投資企業時，會先成立一個紙上公司。這個紙上公司的資本額很低，平均只有併購金額的兩成，其餘八成是向銀行借貸。

所以私募股基金用這個紙上公司與該企業合併時，會把紙上公司的負債也注入被併購、投資的企業，使得該企業的負債爆增。

而且，接下來這家企業的收入，有許多都要用來付這些貸款的利息。以後私募股權基金還會因為帳面上有利息支出，使帳面上的利潤變少，少繳很多稅，並不公平。「這會使原來的公司資本弱化，」金管會主委施俊吉正在尋找對策。

更有許多私募股權基金把企業當搖錢樹。《BusinessWeek》報導，舊金山的私募股權基金佛萊門以三億美元買下營養點心業者尼爾森後，尼爾森共跟銀行借了一億美元，其中超過一半是為了付佛萊門股利。

後來，尼爾森生意還是沒起色，又付不出利息，只好申請破產。原來雇用的員工，也跟著失業。

影響公司遠景

投資大師巴菲特則批評私募股權基金只投資三～五年，所以不會做長期的投資與規劃，影響公司遠景。

因此，去年私募股權基金出脫、重新上市的股票，股價表現比其他新上市股票落後十個百分點。

不管要不要接受私募股權基金，企業都可以在他們身上學到許多。

黃日燦與這些國際級玩家接觸，感受最深刻的是，他們懂得善用財務與賺管理財，對習慣賺生產、技術財的台灣，是一大啟示，「要懂得發揮價值，不要只會殺價。」

「如果公司的價值一直無法提升，當然有可能變成它的標的，」廣達總經理王震華提出警惕。

面對私募股權基金的強力攻勢與誘惑，許多企業家心中自有一把尺。宏碁的創辦人施振榮指出，如果私募股權基金可以整合台灣企業的價值，讓台灣在國際舞台上更上一層樓，有何不可？

「但如果是要把acer的品牌拿掉，把企業從台灣連根拔起，你會接受嗎？」施振榮的問題，恐怕也問出了台灣政府與許多民眾的疑惑。

【天下雜誌363期 新金錢帝國】

職場上，競爭是常態，在必須一爭高下的氣氛裡，儘管是同事也很難避免互相猜疑、心中各有一盤算計。所以說到「真誠不計較」，很多人都嗤之以鼻，認為人善只會被人欺。這倒也不假，但如果把眼光放遠，做人和工作態度是一輩子的事，儘管在職場上上下下、走走停停，只要建立了能讓人信得過的風格和口碑，除非企業文化太偏離正軌，否則到哪兒都能快速適應、得到友誼。

為了增加實務經驗，我念大三時就主動寫信給三商行的創辦人，希望能到公司打工。那是個願意栽培年輕人的環境，工讀階段，我被指派到三商百貨的門市當「臥底神祕客」，檢查賣場裡各種凸槌現象，價標沒貼的、貨亂放的，統統記起來，然後走到櫃台向店長表明身分。第一次交手總是超級尷尬，我只是個學生，他是店長，竟然還跟他說：「我會寫報告上去」，簡直就是膽大包天。

這時候，誠懇的態度是唯一的對策。我很真誠地向店長說，很抱歉，這是我的工作，請他告訴我造成這些缺失的原因，如果是有什麼困難造成這些現象，我也會一併寫進去。

乍看之下，我像是扛著尚方寶劍，大有理由洋洋得意；但我心裡清楚，我只是老闆派來的監察員，以後大家還要再見面，我必須要「理直氣和」，謙虛相待。之後，我跟許多店長都成為好朋友。他們信得過我，知道我一板一眼卻不說謊，店面要改進的事實我會講，但第一線員工需要什麼協助，我也不隱諱。或許那時年輕膽子大，也從此埋下了對職場友誼與人際關係的體認。

大學畢業後，我正式進入三商行，一年換一個部門，歷經6個單位，當了6年的基層員工，第7年才開始升主管。每到一個新部門，就換一批新同事。當時多數人都知道我為何猛被調部門、一關關地歷練，愈是這樣，愈不能恃寵而驕。

連鎖店的主管們，常把一句話掛在嘴邊「同行不是冤家，異業可以為師」，意思是商場上固然競爭，但不見得交不到朋友。我的詮釋是，如果你對「朋友」兩個字不要期待過高，也就不會失望過大。

我常反省，自己的人緣雖然不錯，但會不會太好講話，好像每個人都能吃定我？在生活工場，我似乎是全公司最不重power的人，但據我的同事說，我雖然好脾氣，該堅持的時候卻不會輕易鬆手。除了「理直氣和」，在職場拚戰26年，我覺得勤奮二字最能得到友誼。

▼選評資料來源

※本期電子報摘錄自《大師輕鬆讀》01/18出刊第213期：〈壓力是成功的跳板〉（Crunch Point）

《大師輕鬆讀》全球中文版由BusinessNews Publishing Ltd.授權台灣大師文化事業股份有限公司發行

【大師輕鬆讀第213期】

威爾許認為，一個新企業一開始是無邊界的，因為沒有很多的系統；但是隨著公司的發展壯大，那些老闆、官僚主義者，他們放入了越來越多的邊界，然後百年之後就成了像水泥似的堅硬障礙，所以要打破這樣的障礙。在公司創業初期，我們確實要建立一些所謂的障礙，然後慢慢就有了邊界，你又得打破這樣的邊界。

任何目標都必須有一定的價值觀、文化支撐著。官僚主義無法一勞永逸的解決掉，所以提出無邊界理論來解決，大家分享思想、進行交流，如果不遵守這種價值觀的話，你就得走。

當然這不是說我們要解雇或開除員工，而是給他們時間，幫他們換一個工作、給一個機會、作一些調整。所以價值觀，比起業績的評估，是同等的重要，業績可能是價值觀帶來的結果。有多少人曾和你的老闆、企業領袖坐在一起，看著對方的眼睛，開放坦率地討論去年的工作表現？

威爾許在管理奇異時，竭盡所能要讓大家知道真實的情況，例如一年作四次績效評估。可是在中國，很多員工都不清楚他們在公司裡的位置與角色；而且大公司的員工都非常怕他們的老闆，對管理層有一種恐懼，這可能是原因之一；有時候這種管理者希望員工能保持高漲的士氣，但卻又拐彎抹角地告訴員工。價值觀是由公司的領導人所確立的，所有的員工會漸漸接受該價值觀，進而創造出企業文化。

中國企業家的階級觀念非常強，老闆就真的是老闆，有一種皇帝情結，每一個下屬都會說，我等著老闆下命令，老闆是皇帝。中國人喜歡發號施令，自認為是世界的中心，企業的成功都是因為我這個CEO的關係，功勞歸我，而所有的錯誤都是去做那些具體工作的人犯的錯。

許多員工害怕老闆，如果對老闆開誠佈公的話，擔心會惹來上司報復。以CEO的角度，應該捫心自問，當員工有一個深具創意的想法時，你是否感到很振奮，很能認同員工的創意？讓他能夠參與公司的決策？如果你做得到，那麼會有更多的員工會做出更多的創舉，公司的前景將變得不可限量。